工作上的觀察

經過五個月的工作，有些不同於以往的體會
倘若一直待在事務所，沒能到產業看看，沒能在實務跟學校中學習管理
或許不會有這樣的領會

相較於Acer,BenQ可是個爛客戶
組上的同事能躲就躲，能逃就逃
客戶的會計品質不但差，小朋友還常常被當作受氣包
真是典型的欺善怕惡
加班到半夜就算了，還做些沒附加價值的工作(例如:編表，抓明細...)

從同事口中得知，以往唯一的作法就是不斷要求客戶改進
但是成效不彰，最近會計師希望BenQ能建立一套accounting bible
經過這次旺季的折磨後，發現這樣的方式並不能有效解決問題
而是應該要從事情的根本著手

首先，這樣一家大公司，財務處僅有20幾人
包含成會、普會、股務、資金、合併報表
常常有人抱怨自己工作量太重，連日常工作都無法負荷，又怎麼會處理查帳的需求呢?

其次，整個部門的流程並未連貫，負責財務公告的股務不知道數字從何而來
普會也不知道需要提供怎樣的資訊給股務公告

重複做工也是ㄧ項問題，常見同ㄧ筆交易，入帳後沖銷，又入又沖銷...
曾有一個會計科目經過消除這些無效的交易後，僅剩下三分之二是實際有意義的部份

沒人覆核資訊的正確性，雖然有財務資深副總跟財務長，但他們都忙於集團的事務
無暇覆核交易，也沒控思考整個部門的運作

流動率過大，沒有適當的教育訓練，而前手教後手的結果是越教越少
擁有會計師執照跟記帳士資格的用ㄧ隻手就可以算完
很多會計人員都是資金轉調過來
整個會計素質無法提升

面臨這麼多的問題，自己公司內部的問題都無法解決
何況是配合查帳
只有客戶內部的問題獲得改善，我們才有機會減少無價值的工作

首先就是要解決工作流程的問題
將工作平均化
不要有的人累的要命
有的人輕輕鬆鬆

當初會計師的直覺就是客戶不願意花錢改善流程
其實只要每個人寫下自己的工作職責及流程(越詳盡越好)
再將檢視這些工作流程是否順暢
是不是有些重複的工作
或是流程中缺少某些元素
先將流程整個串聯起來，再看看每個人工作量是否過重或過輕，予以適當的調整
在流程中增添覆核的功能
減少資訊錯誤的機會

再來就是職務的安排
老實說財務長跟財務副總應該歸於總經理幕僚
如果不改這部份也行
這個部門需要一個有實權的部門主管
不僅僅針對專業部分(財務會計)管理部門
也要有些HR的技能,針對部門同事的職務規劃清楚的Job description.
這樣才能減少流動率

以上將會是下週跟客戶開會的討論內容之ㄧ